1、信息化发展
信息与信息化
信息
信息系统
信息化
现代化基础建设
新型基础设施建设
工业互联网
车联网
现代化创新发展
农业农村现代化
两化融合与智能制造
消费互联网
数字中国
数字经济
数字政府
数字社会
数字生态
数字化转型与元宇宙
数字化转型
元宇宙
2、信息技术发展
信息技术及其发展
计算机软硬件
计算机网络
存储和数据库
信息安全
信息技术的发展
新一代信息技术及应用
物联网
云计算
大数据
区块链
人工智能
虚拟现实
3、信息系统治理
4、信息系统管理
5、信息系统工程
6、项目管理概论
项目基本要素
项目基础
+ 独特的产品、服务、可交付成果
+ 临时性工作（有明确的起点终点，临时性不等于时间短）
+ 项目驱动变更
+ 项目创造业务价值（有形、无形）
+ 项目启动背景
项目管理的重要性
+ 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动
+ 管理制约因素：范围、进度、成本、资源、质量、风险
+ 平衡制约因素对项目影响（不同项目因素不同）
项目成功的标准
+ 达到时间、成本、范围、质量指标
+ 完成效益管理计划
+ 完成组织从‘当前状态’到‘将来状态’
+ 履行合同条款、条件
+ 达到组织战略、目的、目标
项目、项目集、项目组合与运营管理
+ 项目、项目集->正确地做事
+ 项目组合->做正确的事
+ 项目集管理
+ 项目组合管理
+ 运营管理（项目交付后，不属于项目管理范畴）
+ 运营与项目管理
+ 组织级项目管理和战略
项目内外部运行环境（选择题）
+ 组织过程资产 （安知数理过？）
- 安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别的程序和实践
- 知识资产：成员或专家的隐性知识
- 数据资产：数据库/数据、文件库/工件、度量指标
- 治理文件：政策、流程
- 过程资产：模板/框架、工具/方法、PMO资源
+ 组织内部的事业环境因素
+ 组织外部的事业环境因素
组织系统
+ 治理框架
+ 管理要素
+ 组织结构类型（职能、矩阵-强、矩阵-弱、矩阵-均衡、项目导向、混合型、PMO）
- 职能型（集中式）：同职能的人在同一部门，协调路径：职能A-职能A经理-职能B经理-职能B，职业清晰，职能部门间的联系弱
+ 项目管理办公室（支持型、控制型、指令型）
项目管理和产品管理
项目经理的角色
项目经理的定义
项目经理的影响力范围
项目经历的能力（重点）
+ 项目管理技能（正确地做事）
+ 战略和商务管理技能
+ 领导力技能（做正确的事）
+ 领导力与管理
价值驱动的项目管理知识体系（重点）
项目管理原则（12个原则）
+ 勤勉、尊重和关心他人
+ 营造协作的项目团队环境
+ 促进干系人有效参与
+ 聚焦于价值
+ 识别、评估和响应系统交互
+ 展现领导力行为
+ 根据环境进行裁剪
+ 将质量融入到过程和结果中
+ 驾驭复杂性
+ 优化风险应对
+ 拥抱适应性和韧性
+ 为实现目标而驱动变革
项目生命周期和项目阶段
+ 项目启动
+ 组织与准备
+ 执行项目工作
+ 结束项目
+ 生命周期特征
- 成本与人力投入：低（开始）-最高（工作执行）-迅速回落（项目快结束）
- 风险于不确定性：最大（开始）-随着决策的定制与交付成果的验收而降低
- 变更和纠错成本：低（开始）-项目越接近完成越大
+ 生命周期类型（重点）
- 预测型（需求明确、计划驱动）-结束时一次交付
- 迭代型（重复循环）-分次交付
- 增量型（逐渐增加）-分次交付
- 适应型（敏捷）-频繁交付
- 混合型（不考）
项目管理过程组（五个过程组）
+ 启动过程组
+ 规划过程组
+ 执行过程组
+ 监控过程组
+ 收尾过程组
项目管理知识领域（十大知识领域）
项目绩效域（8个绩效域）
价值交付系统
7、项目立项管理
8、项目整合管理
管理基础
执行整合
整合的复杂性
管理新实践
项目管理计划和文件
项目整合管理过程
过程概述
裁剪考虑因素
敏捷与适应方法
执行项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
管理项目知识
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
9、项目范围管理(5)
10、项目进度管理(5)
11、项目成本管理(5)
12、项目质量管理(5)
13、项目资源管理（论文）
14、项目沟通管理（与干系人联系）
15、项目风险管理
16、项目采购管理
17、项目干系人管理（与沟通联系）
18、项目绩效域
19、配置与变更管理(5)
20、高级项目管理
21、项目管理科学基础
22、组织通用治理
23、组织通用管理
24、法律法规与标准规范
关键英文词
- PMO（项目管理办公室）- Project Management Office Manager
- CCB（项目管理委员会）- Change Control Board
十大管理
立项管理
整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理
资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理
范进增城至，
狗子踩风干
1、综合知识的复习。
信管网有一个每日一练，是历年的真题集锦，每天可以抽出零散的时间做一做。因为参加这个考试的大多是上班族，不像学生可以有大块的时间学习，下班了家庭还都有一堆事，但是这个每日一练一定坚持下来，它可以让你保持题感，题感很重要，有的时候这道题你明明不会，有了题感，你选一个也可以选对的。做错的题做错题标记，或者用笔记记录下来。对于综合知识，当然最重要的还是系统的学习一遍，如果买了教材，28章内容，先简单看一遍，做每章练习题，尤其信管网直播的课后习题练习要完成，在信管网软题库再找对应章节的练习题巩固一下。论坛里也有其他考友上传的综合知识练习题，多做一做，同时一定要做好笔记，做错题和容易忘记的知识点记录下来，没事的时候就拿起来看一看，反复记忆。最后是做真题，对真题一定要重视起来，错题重复记忆，尽量正确率达到百分之九十以上。如果你平时关注网络科技，那就更好了。最近的考题都会有一些科技题，比如3G、4G、人工智能，这些如果你关注过，就会非常简单。对于5道英语题，我觉得不能放弃，论坛上有一个英文记忆卡，常用的词汇背下来，平时做一些题，这部分拿3分左右应该没问题。
2、案例分析的复习。
我16年考过一次网络规划设计师，由于我现在的工作和网络没有关系，那个考试的案例分析对于我来说非常难。相对而言，信息系统项目管理师整个17年的两次考试的案例简单的不可思议。只要看了信管网案例专题课程掌握相关内容基本没问题。我觉得考试机构也可能会发现这个问题，从而加大案例分析的难度，尤其是案例计算题，17年这两次的案例计算题真的是非常简单，只要你掌握了最基本的决策树、挣值分析、关键路径等，计算题都可以拿满分。另外两道案例题，你想一想题干里面涉及到10个管理的那些内容，多写一些，反正多写是不扣分的，只要你踩到得分点，就会给你分数。这两次考试的案例文字分析部分也都很简单，比如项目变更管理的主要工作程序，都是比较好记忆的知识点。如果复习过一遍，即将不能全部答对，但是六七成应该没有问题的。如果考试问到项目章程内容、项目工作说明书内容、范围说明书内容等，就有点困难了。考试前我背了两个，考试没考。所以个人觉得，如果高项的通过率过高，案例分析的难度势必会加大。
3、10大管理的重要性。
对于10大管理（6674343464整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、干系人、风险、采购），我觉得，需要尽量掌握这47个过程的输入输出和工具，因为10大管理很重要，不仅综合知识会考，案例分析也都出在这里。比如下半年项目团队管理的方法就是人力资源管理第四个过程管理项目团队的工具。论文更不用说了，脑子里如果没有这个基础框架，论文可能也不太好写。对于十大管理，输入输出我在考试前虽然没有完全掌握，但也反复写了好几遍，大体也是有印象的。而对于10个管理的工具技术，应该是需要完全掌握的。要记下来这些东西，自己准备口诀也很重要，网络上可能有一些口诀，对自己是否适用不一定，如果自己想一些，可能更方便记忆。比如收集需求的工具技术非常多（访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群众决策技术，问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析），我的口诀是焦点访谈引二群，观原文件问系标。当然对于一些成型的口诀，我们可以用，比如软件标准的（6大）动能靠用小护翼，（21小）是准用一安，错译成，学姐操石源，试改定分，应装一T)。还有监理活动的四控三管一协调 投进质变安信合（质量控制、进度控制、投资控制、变更控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调）有了口诀记忆，原本非常困难的事情可就会变容易了。
4、论文的复习。
17年上半年论文没过，我当时一直觉得是判卷老师的问题，自己感觉论文写的不错，字也可以，按说不应该不及格的啊。心里对论文是看运气的这个说法深信不疑。网络上还有一些万能模板，比如凡事预则立不预则废，做好某某管理的计划非常重要。在考试前一周准备好开头结尾，中间把某某管理的输入输出工具写一下，感觉论文写起来很轻松。这样写出来的论文确实看运气，老师心情好就给过了，不给过也就只能再考一次。因为我对自己写作挺有信心的，所以对论文不够重视，只把论文专题课程看了一下，考试前两天把辅导资料上论文部分大致看了一遍，才发现论文看运气不是绝对的，如果认真复习，论文有必过的方式。可惜我当时复习时间已经来不及了，最终还是低分通过。对于某某管理的几大过程，在论文中简单的堆砌输入输出和工具是不可行的，需要针对你的这个项目写出合适的真实可行的内容才行。而且，如果想拿过高分，如果没有项目管理经验，那就需要对书上的内容精读、细读，真正的理解输入输出工具的意义。在我看的一个例文里，作者写的是沟通管理，第一点写的是识别干系人，我们不讨论这个是不是沟通管理的过程，但是识别干系人肯定是沟通管理非常重要的一部分。而且他几个过程的前几句是定义或者意义，这样肯定得下点功夫好好学习。当然如有项目管理经验，可能就容易一些。因为没有经验，读书写的文章，再真实也是假的，要是仔细读，是可以读出来的。对于大多数人来说，论文时间是很紧的，所以论文的框架考试前需要准备好，到考场临时构思时间可能会来不及。对于平时写字较少的人，还应适当练习一下写字速度。
2016年5月，我作为项目经理参加了某市扶贫办的精准扶贫信息管理系统的建设。该项目中标价890万，工期9个月。该系统要求可以通过b/s、手机客户端两种接入方式来实现该市和下属19个区县的扶贫数据采集、统计和分析，建立市县乡村四级的扶贫信息网络，实现扶贫全过程大数据管理，为精准扶贫工作提供信息服务和决策支持。2017年2月，系统通过正式验收后顺利上线，到目前运行良好，达到了预期目标，获得扶贫办的高度认可。
本文以该项目为例，结合我的实际工作经验，从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围六个过程来阐述我是如何进行范围管理、防止项目范围发生蔓延，确保项目获得成功的。
正文
长期以来，政府一直采用粗放的扶贫工作方式，扶贫数字由基层估算推测后层层上报，扶贫资金漫天撒花，扶贫措施缺乏针对性，扶贫工作成效低下，造成了年年扶贫年年贫的局面。为了确保完成到2020年实现中央下达的所有贫困地区和贫困人口一道迈入全面小康社会的任务，政府扶贫办迫切需要掌握更准确的贫困人口基本情况，动态把握扶贫工作进展情况，然后采取针对性强，作用效果直接的措施，在这个背景下该市政府决定开发精准扶贫信息管理系统。我公司中标该项目，中标价890万，工期九个月，采用项目型组织结构。
该系统使用java语言编程和j2ee技术架构，数据库采用oracle11g，可以实现b/s、手机客户端双接入。该系统包括扶贫政策、帮扶对象、数据统计、帮扶日志、扶贫工程和成果、扶贫监督六个模块，旨在建立一套集扶贫对象信息采集、数据统计、精确帮扶、精确管理、帮扶成效反馈于一体的系统，主要包括五大功能（1）数据采集功能。采集该市和下属的19个区县的大约21万贫困人口的基本资料，为每位贫困户建立电子档案，包括《贫困户基本信息表》和《贫困户需求情况表》。（2）统计功能。实现对已脱贫人数/待脱贫人数、贫困类型统计、贫困户行政区域分布、帮扶效果多角度的统计。（3）分析和决策支持功能，通过大数据分析造成贫困的根本原因，为领导提供决策支持。（4）扶贫政策、信息发布功能。（五）扶贫干部管理功能。对7000名扶贫干部的帮扶过程进行记录和考核。
（范围）
由于政府面临的扶贫工作时间紧，任务重，所以对我们也提出了很高的要求，要求在2017年2月该市市级两会召开前必须上线，向市两会献礼。如果这次不能按时完工，不但会导致政府领导不满意，还会丧失以后继续跟政府合作的机会。而含糊的需求和频繁的范围变更会使进度拖延，成本超支，是导致项目失败最常见的原因。下面以该项目为例，结合我的实际工作经验，从以下六个过程来阐述我是如何对范围进行全方位管理的。
规划范围管理。
这次中标的主要原因还是因为金额较低和完全承诺了苛刻的工期要求。虽然时间紧，任务重，但是磨刀不误砍柴工，越是工期紧张，资源匮乏，就越需要制定一个好计划，科学合理的安排项目各项工作。
此系统跟我们单位开发的民政信息系统有较高的相似性，于是我们果断采用拿来主义，利用组织过程资产中的计划模板，结合项目章程，项目管理计划，制定了初步计划，然后组织各方讨论，根据各方建议修正后形成了本项目的范围管理计划和需求管理计划。
收集需求。
即确定、记录和管理干系人的需要的过程。在这个过程我要求项目组成员必须洞悉客户最高层的业务需求，搞明白为什么做这个项目；要引导客户认真对待，不能想到哪儿算哪儿。
我们首先列出了一份主要干系人清单，主要包括该市主管扶贫的副市长、扶贫办主任、扶贫办信息科科长、一般扶贫干部、贫困对象。然后兵分两路，一路去拜访有签字权的分管扶贫工作的各级领导，着重调查他们对系统的需求；一路去通过调查问卷的方式去调查一般扶贫干部、扶贫对象。最后将收集到的需求进行分析，分类、归纳形成了初步的软件规格说明书，并开发出了一个简单的系统原型进行演示，根据他们的意见修改完善，形成了最终的需求规格说明书，然后组织各方进行评审签字。
定义范围
即明确边界，制定项目和产品详细描述的过程。
收集完需求后，我们便进行了产品分析，制定了范围说明书。主要包括以下几方面内容（1）精准扶贫信息系统的范围，主要包括扶贫对象的数据采集、统计、分析和信息发布、扶贫干部管理五个功能（2）可交付物为应用程序、源代码以及各类项目文档。（3）验收标准能实现扶贫全过程的信息化管理。（4）制约因素工期，两会前必须完工投入使用。（5）项目的除外责任及假设条件。
创建工作分解结构
工作分解结构是项目管理工作的基础，是以可交付成果为导向的工作层级分解，是成本和进度估算的基础。
我动员项目组全体人员积极参与，将本项目的六个模块和项目管理工作逐层分解，采用列表式结构，严格遵守创建wbs的八个基本原则，确定责任人，防止团队中有人滥竽充数甚至镀金行为，编制wbs词典，得到了范围基准。
确认范围。
就是不断地与客户进行范围确认，与客户验收每一项可交付成果。每一项可交付成果完成后，我要求项目组内部先进行测试和检验，然后再组织各方进行验收。
电子政务类项目的典型特点就是客户方强势，双方地位不对等，不能完全按照合同办事；政府内部关系复杂，工作流程繁琐，一点小事都需要层层领导签字。一说指导项目，各级领导讲起来头头是道，常把别以为我不懂挂嘴边，一说签字，就说看不明白，不能签字出了错负责不起。在这个过程，我告诉项目组成员，要坚持真诚比技巧更重要的原则去跟政府方面的领导去沟通，耐心讲解，打好感情牌，千万不能油腔滑调，要用最朴素的真诚打消他们的顾虑，来配合我们完成各个阶段的验收。
控制范围。
导致范围变更的原因主要是外部环境的变化，比如政策的变化，计划的纰漏，新技术方案的出现，组织的变化，客户要求的变化等等。如果不对范围变更加以控制，任由变更盲目发生，必将导致范围蔓延，危及项目成败。特别是作为电子政务类项目，面对一个强势的甲方，常常因为领导一句话就要变更，更有必要建立制度来减少随意变更的发生。为此，我牵头制定了《项目变更管理办法》，明确变更的控制流程，并成立了由主管扶贫工作副市长、扶贫办主任、我和公司副总经理组成的变更控制委员会，同时建立了配置管理系统。
规范的变更管理和配置管理对控制本项目的范围蔓延起到了良好的效果。在系统即将交付时，扶贫办领导提出希望能派两名项目组成员来提供大约两周的培训服务，而合同和范围说明书中并不包括此项内容，我们对变更可能造成的影响进行了分析：培训工作比较简单，派遣两名实习生即可胜任；变更不会对已经完成的工作产生影响，只需再编写一份培训材料、制作培训用的ppt即可。另外，由于培训和公司不在同一座城市，会产生大约2万元的差旅费，2名实习生的两周的人工成本大约为8000元。而增加此项培训服务有助于我们树立良好口碑，取得再次跟政府合作的机会，带来的长远利益远远大于增加的成本。于是我向变更控制委员会提交了变更建议，得到批准后组织实施。政府领导对此十分满意，不但在后边的项目验收环节十分配合，签字十分痛快还主动为两名培训人员解决了食宿问题，为公司节省了一笔差旅费。
由于项目组完善的范围管理工作，项目范围始终处于可控状态，该系统自2017年2月通过验收后正式上线，到目前运行良好，利用大数据实现了扶贫工作的精准管理，得到用户单位的好评。我也认识到自己的不足之处：对导致需求变化因素认识不全面，对需求变化可能带来的影响预估不足。近年来政府机构改革力度越来越大，政府职能也在不断调整变化，这给项目带来很大的变数，很可能一个部门的调整，整个项目就要从头干，甚至被取消。项目管理是变理想为现实、化抽象为具体的一门科学和艺术，这些宝贵的这些经验教训，将指导我在以后的工作中加以改进。
